项目，是公司生产经营活动的基本单元。项目管理的优劣直接影响公司整体效益的高低，而项目管理的好坏，项目经理起着决定性作用。近年来，管线公司推行标准化管理，特别是通过项目管理机制和模式的标准化，涌现出一批懂技术、会管理的项目经理，形成了独具特色的地下管线普查项目经理队伍，他们充分依靠自身优势，利用所学专业知识和管理知识，在项目管理的实践中，各自取得了非常显著的成绩。这里，我们邀请了几位优秀项目经理将他们具有自身特色的管理经验与大家分享，以期使我们的项目管理工作有一个更大的提高。

陈显锋谈项目财务管理

陈显锋：生产调度中心副主任，公司资深项目经理，近年来，承担完成了菏泽市政综合管线项目、通辽市政综合管线项目、杭州市萧山区综合管线项目及浦江市政项目等。

在项目的诸多方面管理内容中，其财务管理直接涉及到"钱"，关系到项目中每个成员的切身利益，是个非常敏感和项目成员极度关心的问题。项目必须严格执行公司的《项目财务管理规定》，把财务管理分两个方面，一是项目运行中的财务管理；二是项目效益分配中的财务管理。这充分调动了每位员工的积极性，同时也增进了员工对公司政策的正确引导和理解

一、项目运行中的财务管理

1、出纳和会计人员的选择

项目中兼职的出纳和会计必须是和公司签定了至少两年合同的成员担任，出纳人员必须是在平时生活中花钱不是那种"大手大脚"的人，属于节约型人，这样在项目每周、每月或项目结束时的财务统计中，才不会出现因为出纳人员自身的原因出现项目现金亏空；会计人员必须心细、有耐心，责任心要强，手要勤，会计人员必须要把项目中的流水帐作好，每周周四晚上项目例会和财务报帐要和出纳进行账目的核对。

2．项目的财务制度要明确

项目财务管理要以公司的财务管理制度为指导原则，明确项目报帐程序，报帐要有单据或发票，在单据背面必须签有"经手人"和"日期"，由项目经理签字认可后到会计处作"报销凭证"，报帐人凭"报销凭证"再到出纳处领取现金。在项目中必须强调严禁出纳"公款私借"，以免给项目带来不必要的麻烦。

3．项目中个人借款的控制

在项目中建议物探台组（组长和辅助）在外业的花销统一管理，两人分摊。组长和辅助之间可起到互相监督、互相提醒，减少一些不必要的开支。

4．项目中分类帐的管理

分类帐的管理可以说是项目财务管理中最核心的管理，这一步最好由项目经理亲自来做。现在项目经理每人都配有笔记本，在项目的管理目录下最好单独建立一个项目财务管理目录，在项目财务管理目录中建好一个"项目流水帐及分类帐·XLS"的电子表格，在"项目流水帐及分类帐·XLS"的电子表格中建立"项目流水帐表格"和"项目每个成员的分类帐表格"，项目每周四晚上报帐时，项目经理就将流水帐即时的记录到"项目流水帐表格"中，并在明细中注明帐目来源和即时分摊到个人，应充分运用EXCEL电子表格的统计功能，即时作好项目的分类帐和个人分类帐的统计并传达到项目成员，以达到控制项目成本和控制项目个人借款超标的目的。

5．项目考勤

做好项目考勤的目的，一是为了统计项目在整个工期有多少时间是由于天气而耽误了工期；二是为了统计项目成员在有效的工作时间内单个台组的工作效率；三是为了统计每个辅助人员跟每个组长工的作时间，为项目结束时给辅助人员发工资和效益工资的参考依据，尤其是在项目中一个组长使用了多名辅助的情况下，显得尤为重要。在一个项目中，有时为了工作的需要，辅助要在各台组间来回穿插使用，尤其是项目后期，有的台组的外业工作已经结束，有的还未完成，这时项目为了赶进度，就要给还未完成外业工作的台组加派人手，这时项目经理就要作好人员考勤记录。

在项目中最好实行"谁使用，谁受益，谁负责辅助的效益工资"。在项目中，有时组长有事回家，辅助还在项目，这个组长则应该负责他的辅助的一切必要的费用；如果谁使用他的辅助则应该负担效益工资。如果使用时间达到七天，则应负担全部费用。

在项目的前期，测量控制任务不是很多，测量人员一般都会安排和物探人员一起作业，时间有长有短，时间达到七天以上的物探组长应为其发效益工资，时间达到一个月的则应负担全部费用。

二、项目效益分配中的财务管理

项目最后的效益分配好似和财务管理没有关系，其实不然，这是一个项目最后最大一笔资金，也是项目财务管理好坏的集中体现，项目是否按"多劳多得"原则体现项目成员劳动成果的时候，也是项目矛盾最直接表现的时候。

要想作好项目最后效益分配，首先要做好项目财务管理中分类帐的管理和项目考勤，没有这两个前提，项目分配就只能是吃大锅饭。项目最后效益的分配，根据项目的成本分解物探每公里的单价，测量每公里的单价，内业每公里的单价，分别乘以他们的工作量，减去项目成员分类帐中个人的花销，最后就是项目成员劳动成果的体现。

张红彦谈项目进度管理

张红彦：探查技术部主任工程师，公司资深项目经理，近几年，承担了焦作市政综合管线项目、路桥市政综合管线项目、苏州市政综合管线项目、苏州高新区Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期市政综合管线项目及无锡市政综合管线项目等。

项目怎么才能够保质保量完成工作呢？因为公司根据项目合同的要求工期和工作量统筹安排资源，项目经理怎么才能够在公司安排资源的情况下，保质保量的完成工作，这就要求项目经理提前考虑到各种影响项目的因素，比如雨季施工，比如由于各台组技术水平的差异对质量的控制等：

一、周密严谨的工作计划

在开工之前项目制订详细的工作计划（分几次提交数据，什么时间提交，监理什么时间可以验收）,并把计划提交给监理与甲方得到确认，大家都按此计划来执行，不能轻易因别的理由而改变计划，因为计划一旦改变，整个工程的进度就不能掌握在施工单位的手里，就会造成拖延工期，因为监理、甲方的计划不会因为施工单位没能按时完成而打乱别的计划，一旦按计划完不成，项目对后续工作就不可控。所以说在制订计划时一定要考虑到各种因数，包括台组长的技术水平、整内业的时间等等情况，一旦制定要不折不扣去执行。

目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。目标的完成不能想当然，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。

二、小片区滚动

就是将普查区域划分成若干相对独立的小测区，根据各自完成情况赋予新的测区任务，循环往复，滚动推进。优点：

（1）过程控制有效，当某个台组出现质量问题不至于影响整体进度。

（2）如此滚动使得测量组、内业组的工作与探查工作同步进行，衔接紧密。

（3）充分调动作业人员的主管能动性，第一片区不通过质量转序，就得不到下一片区，由于目前考核按工作量、工作质量进行考核，最大限度的提高了作业人员的积极性和责任心。

三、在保证质量的情况下保证工期，制定严密的过程监控措施。

（1）因台组的技术水平不等，责任心不同，对不了解的台组要做到天天检查，直到你放心为止。同时还要了解台组的心理状态，对情绪不稳定的台组一定要多关心帮助。

（2）要求每两天交一次原始记录，同时要认真检查，有错误提前发现并责令复查。

（3）每天探查工作量要上报并张贴在墙上，对不报或虚报的人实行重罚，这样会形成台组之间的竞争，同时也能了解项目的进度，合理安排内业的工作，在项目中起到了很大的作用。

（4）要求台组在作业的过程中对能钎探或开挖的点，要在探测的过程中就钎探或开挖。项目不统一安排钎探或开挖，这样能节省不少的时间。

（5）要百分之百的巡图，不管工作量多大时间多紧都要巡图，而且一定要百分之百巡图，可以安排互巡或专人巡图。

赵新谈和谐项目建设

赵新：测绘工程部副经理，公司资深项目经理，近几年先后承担了岱山市政项目、太原试验区项目、通州市政项目及郑州地铁场地探测项目等。

"细节决定成败"此话一点不假，项目融洽的生活氛围、积极的工作热情、认真的作业态度会给项目成功的完成奠定良好的基础。其中的一些细节很值得在日后的工作中继续发扬、借鉴。

一、营造良好的生活氛围，可以使员工充分的放松，有充足的精力投入到工作中去。

驻地不仅是项目人员临时的住所，还是缓解身心疲劳、放松身体、放松精神的场所。努力创造安全、卫生、宽松的生活环境，营造出一种家的氛围，可以使员工一天辛苦的劳作得到彻底地放松、缓解紧张的神经、调节好心态，为第二天的工作积攒充沛的精力与体力，并使项目可持续的稳步进行。若非如此，员工经过一天高强度的体力劳动，回到驻地也不能使其身心完全放松，有压抑的感觉，那么长期如此，必然会造成其身心疲惫、心态失衡，从而影响到整个项目的正常运作。

二、人性化的管理是一名优秀的管理者智慧的体现。

人性化管理是"以人为本"的管理，这与我公司的企业文化相吻合。在项目的管理上，项目经理应当努力建立起一种和谐、平等、亲情般的关系。从小事做起，对员工给与必要的关心与理解，大事小情过问一下，并尽全力帮助解决，这样可以拉近与员工之间的距离。他们在情感上得到了尊重，就会感觉公司、项目充分地考虑到了每一个人，身心会有所依靠，消除出门在外的孤独感。因此，"人性化"的管理就是用情感去激励员工，这样他们的潜能、工作热情就会得到有效地调动和激发。这里面需要注意的是"人性化"与"讲人情"是不同的。"讲人情"在项目的管理上是不可以的，它只会使我们的工作变得更糟糕。因为"讲人情"会破坏项目内部公平、公正的原则，对项目的运作有百害而无一利。然而"人性化"则不一样，我们允许某个人在生活或者工作中出现这样或那样的错误，但是必须指出这样做是错的，它会带来很严重的后果。这样既不责怪他，也不会破坏和谐的气氛、工程质量，反而会使工作顺利的进行下去。

三、注重沟通。

通过沟通可以建立良好的人际关系和工作气氛，激发员工工作热情，提高工作效率，实现公司及项目的共同目标。无论是在工作上还是生活上，平时都应随时与员工进行沟通，了解其目前的工作状态、思想压力以及对工作是否有好的建议。平时随意的语言交流就可以增进彼此之间的了解，消除误会、隔阂和猜忌，化解项目内部人员之间的矛盾。作为一名管理者，在沟通的过程中，很重要的一点就是要善于聆听，不随意打断员工叙述，让其将自己的想法完全表达出来，这是管理者应具备的基本素质之一。因为不让员工完全的表达会使员工有不被尊重的感觉，很可能会扼杀一个合理的建议，并且对讲话人的信心是一种打击。

以上三点在通州项目做的比较到位，因此其积极地作用也就体现在了项目运作的方方面面。